Les organisations apprenantes

Il semblerait que nous assistions aujourd’hui à une sorte de quête désespérée de nouvelles approches en management, les paradigmes existants montrant leurs limites.

La recherche de nouveaux modèles en management a notamment abouti au concept de l’organisation apprenante, souvent présenté comme le modèle souhaitable de l’organisation de demain.

Ce concept qui est apparu à la fin des années 80, est parfois confondu avec celui d’apprentissage organisationnel. Le concept d’oragnisation apprenante suscite beaucoup d’intérêt. Il repose sur le postulat que la capacité à apprendre d’une organisation constitue sa principale source de compétitivité durable, inférant un mode d’organisation particulier.

Une des définitions admises des organisations apprenantes est celle de D. Garvin : une organisation apprenante est « une organisation capable de créer, d’acquérir et transférer de la connaissance, et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances ».

I- L’apprentissage dans les organisations : enjeux, condition et mode d’emploi

A. Enjeux d’une organisation qui apprend

Pour comprendre ce que signifie l’apprentissage, il faut comprendre le paradigme sur lequel repose les organisations actuelles et plus largement la société. Il semblerait que nous soyons confrontés au problème d’une certaine fragmentation de la pensée développée par la vision mécaniste du monde ; cette dernière ayant des répercussions dans notre existence, comme dans notre conception de l’organisation.

P. Senge avance que cette fragmentation débouche dans les organisations sur la création de « murs » physiques (structures hiérarchiques, services…) qui sont le reflet de nos murs mentaux. Des modifications de structure, comme le « process reengineering », ne peuvent être effectives que si nos modèles mentaux changent.

Par surcroît, la fragmentation omniprésente dans l’organisation moderne engendre de la compétition, si bien qu’elle serait notre seul modèle et mécanisme pour changer et apprendre. La compétition faisant que « le paraître est plus important que l’être », cette peur de mal paraître devient un handicap pour l’apprentissage et affecte l’organisation qui a ainsi du mal à se renouveler.

Le manque de créativité criant dans les organisations, car les systèmes de management sont souvent dominés par la peur, sont aussi un frein à l’apprentissage.

En somme, il apparaît que l’apprentissage ne peut pas se développer dans une culture organisationnelle dominée, pour ne citer que quelques traits, par la peur, la défense, l’autorité, la compétition interne, le conformisme. Or ces traits sont les traits dominants dans les organisations modernes.

B. L’apprentissage organisationnel : condition et mode d’emploi

On a traditionnellement considéré les changements qui se produisent au sein des organisations comme liés à des modifications dans les techniques, les structures, les compétences et les motivations du personnel. Ce n’est qu’en partie exact car le changement dépend aussi des transformations de nos modèles mentaux qui guident l’action et créent la réalité.

La capacité à reconnaître et changer les modèles mentaux existants apparaît dès lors comme le facteur central de tout apprentissage organisationnel. Ainsi, les organisations dans lesquelles toute fragmentation, tout esprit de compétition et toute attitude réactive auront cessé auront appris et seront par conséquent apprenantes.

De plus, l’apprentissage exigé pour devenir une organisation apprenante est un apprentissage de type triple boucle ou transformationnel. Dans cette forme d’apprentissage, on entend par intelligence un certain processus de désapprentissage, c’est à dire un processus d’ouverture par la mise entre parenthèses d’un savoir habituel.

Pour mettre concrètement en place une organisation apprenante, David Garvin propose une sorte de mode d’emploi. Les entreprises intelligentes doivent gérer les processus d’apprentissage en intégrant cinq principales activités dans leur tissu opérationnel : la résolution des problèmes en groupe, l’expérimentation, l’apprentissage à partir des leçons des expériences, l’apprentissage avec les autres, le transfert des connaissances.

            A. Structures en évolution

Le nouveau contexte concurrentiel, qui réside dans la technologie de l’information et l’internationalisation, a soumis les structures organisationnelles hiérarchiques à deux types de pressions. Premièrement, les lourdes couches hiérarchiques de cadres moyens sont devenues trop dispendieuses ; deuxièmement, elles ont nui au flux d’information et à la vitesse de réponse nécessaire à la souplesse et à l’innovation. Les entreprises ont donc apparemment eu recours à une déstratification généralisée afin de se débarrasser de ces barrières coûteuses à leurs actions.

            Le retrait des couches a été accompagnée d’un processus de décentralisation des décisions :  décentralisation opérationnelle, décentralisation stratégique, décentralisation en plus petites unités.

            Au lieu de structures traditionnelles rigides, les organisations se tournent de plus en plus vers des formes d’organisation plus souples et reposant sur des projets. Les structures deviennent alors davantage horizontales, les projets devenant un moyen de liaison entre les « divisions » des organisations traditionnelles.

B. Processus en évolution

La souplesse et l’information requises dans le cadre de la nouvelle économie du savoir, nécessitent une interaction intense, à la fois verticale et horizontale. Les organisations apprenantes mettent donc l’accent sur la communication.

            Ces flux d’information sont principalement horizontaux, favorisant une exploitation « co-adaptative » des synergies entre les entreprises mais aussi avec l’extérieur : fournisseurs, clients. La nouvelle organisation aux communications intensives ouvre la porte à l’innovation des processus, en termes de participation, de polycentricité et de flexibilité.

            Pour que ces processus soient fonctionnels, il faut des nouvelles pratiques en matière de RH. Elles présentent deux larges dimensions pour le modèle d’organisation en émergence : les ressources responsables du réseautage horizontal et celles assurant l’intégration organisationnelle.

            Les nouvelles pratiques en matière de RH favorisent les processus horizontaux de diverses façons : les conférences et les séminaires permettent par exemple d’échanger des connaissances grâce au rassemeblement du personnel clé. Les communautés de pratique constituent aussi un bon exemple d’un processus horizontal.

            Les sociétés considèrent de plus en plus leurs employés et leurs connaissances comme leur principale ressource de compétitivité durable, ce qui rend plus importante la gestion des carrières. Aussi, un leadership d’envergure et l’établissement d’un mandat de l’entreprise sont nécessaires à la transmission d’un sentiment partagé de l’image de marque, sur lequel il est possible de construire des échanges.

            Les traits de l’organisation apprenante vont vers plus de coopération et de créativité : sens de l’identité collective ainsi que de la mission ; conscience et responsabilité sociales ; créativité, esprit d’entreprise ; l’organisation comme lieu de réflexion ; responsabilisation et participation, partenariat; lieu de dialogue; transparence et libre circulation de l’information

En définitive, il apparaît que les organisations apprenantes se nourrissent de leurs besoins permanents d’apprendre. L’entreprise intelligente va évoluer vers une plus grande intégration entre fonction d’animation (élaboration d’une visions stratégique de l’avenir, affirmation d’un certain projet, de certaines valeurs) fonction de communication et fonction de formation. Elle sera à la fois une organisation apprenante et une organisation communicante visant à la réalisation d’un objectif collectif qui devra intégrer les objectifs individuels.