Changements organisationnels et nouvelles formes d'organisations

Les gestionnaires ont été confrontés à des changements spectaculaires du contexte organisationnel, ainsi que des technologies et processus utilisés au sein des organisations. Ces changements amènent les chercheurs à s’intéresser davantage aux concepts d’innovation, d’adaptation et de flexibilité afin de trouver des explications aux nouvelles formes d’organisation.

L’explication de l’émergence d’organisations, en particulier des nouvelles formes d’organisation, demeure un défi en matière de théorie des organisations.

Selon Hannan et Freeman, il s’agit d’une question importante pour deux raisons : avant tout, la capacité des entreprises à réagir aux problèmes sociaux peut dépendre de la diversité des formes organisationnelles. Ensuite, Rao et Singh avancent que les organisations émergentes sont cruciales parce que de nouvelles formes organisationnelles sont révélatrices de croyances, valeurs et normes contribuant à l’amélioration du rendement organisationnel.

I- Prolégomènes sur le changement organisationnel

A. Causes

La forme actuellement prédominante parmi les entreprises les plus importantes, est la forme multidivisionnaire. Sa diffusion a d’ailleurs supprimé efficacement des formes indigènes dans de nombreux pays européens selon Whittington.

            Aussi certains universitaires ont-ils suggéré la possibilité d’une révolution dans la forme, le caractère et les processus des organisations contemporaines : organisation cellulaire, organisation fédérale, entreprise postmoderne et souple, entreprise individualisée.

            L’évolution des formes organisationnelles n’est pas due à un seul élément, mais à une combinaison de facteurs, notamment économiques, technologiques, informationnels et politiques. Ces variables favorisant l’émergence de formes d’organisation innovatrices et l’accroissement de la concurrence internationale, exige des entreprises une vision et une présence à la fois internationale et locale.

            Dans la nouvelle économie axée sur le savoir, la réussite repose sur l’exploitation et l’exploration de nouvelles connaissances au sein des organisations. A cet égard, les technologies de l’information et des communications favorisent la formation et l’utilisation de réseaux, tout en permettant un partage en quantité et en qualité du contrôle hiérarchique et du savoir latéral, ce que l’on croyait auparavant impossible.

            Le décloisonnement s’est aussi avéré un moteur considérable d’une plus grande concurrence économique autant que de changements culturels et individuels au sein des organisations.

            B. Conséquences

Les pressions en faveur de changement organisationnel sont si grandes que l’analyse des organisations doit se faire de façon davantage dynamique et stratégique. L’organisation et la stratégie sont maintenant reconnues comme des activités vraiment complémentaires, si bien que la forme de l’organisation et la stratégie de l’entreprise peuvent se confondre. On connaît aussi mieux les leviers à tirer dans le processus d’organisation : il faut minimiser l’importance de la structure et de la conception, tout en mettant l’accent sur la stratégie, les processus, les systèmes, les frontières et les ressources humaines.

            Tous ces changements laissent le gestionnaire et le décideur face à un certain nombre d’énigmes. C’est pourquoi certains auteurs ont tenté de saisir la nouvelle réalité des réponses organisationnelles, en se reposant sur l’utilisation de types idéaux. Il en est ressorti que les changements organisationnels ne surviennent pas seulement dans la forme ou dans la structure, mais comprennent aussi des ajustements dynamiques des processus, systèmes et frontières, rendant difficile une analyse des changements.

La partie suivant va essayer d’esquisser plus profondément les indicateurs du changement qui singularisent les nouvelles formes d’organisation.

II- Les nouvelles formes d’organisation

A. Structures en évolution

Le nouveau contexte concurrentiel, qui réside dans la technologie de l’information et l’internationalisation, a soumis les structures organisationnelles hiérarchiques à deux types de pressions. Premièrement, les lourdes couches hiérarchiques de cadres moyens sont devenues trop dispendieuses ; deuxièmement, elles ont nui au flux d’information et à la vitesse de réponse nécessaire à la souplesse et à l’innovation. Les entreprises ont donc apparemment eu recours à une déstratification généralisée afin de se débarrasser de ces barrières coûteuses à leurs actions.

            Le retrait des couches a été accompagnée d’un processus de décentralisation des décisions :  décentralisation opérationnelle, décentralisation stratégique, décentralisation en plus petites unités.

            Au lieu de structures traditionnelles rigides, les organisations se tournent de plus en plus vers des formes d’organisation plus souples et reposant sur des projets. Les structures deviennent alors davantage horizontales, les projets devenant un moyen de liaison entre les « divisions » des organisations traditionnelles.

B. Processus en évolution

La souplesse et l’information requises dans le cadre de la nouvelle économie du savoir, nécessitent une interaction intense, à la fois verticale et horizontale. Les organisations apprenantes mettent donc l’accent sur la communication.

            Ces flux d’information sont principalement horizontaux, favorisant une exploitation « co-adaptative » des synergies entre les entreprises mais aussi avec l’extérieur : fournisseurs, clients. La nouvelle organisation aux communications intensives ouvre la porte à l’innovation des processus, en termes de participation, de polycentricité et de flexibilité.

            Pour que ces processus soient fonctionnels, il faut des nouvelles pratiques en matière de RH. Elles présentent deux larges dimensions pour le modèle d’organisation en émergence : les ressources responsables du réseautage horizontal et celles assurant l’intégration organisationnelle.

            Les nouvelles pratiques en matière de RH favorisent les processus horizontaux de diverses façons : les conférences et les séminaires permettent par exemple d’échanger des connaissances grâce au rassemeblement du personnel clé. Les communautés de pratique constituent aussi un bon exemple d’un processus horizontal.

            Les sociétés considèrent de plus en plus leurs employés et leurs connaissances comme leur principale ressource de compétitivité durable, ce qui rend plus importante la gestion des carrières. Aussi, un leadership d’envergure et l’établissement d’un mandat de l’entreprise sont nécessaires à la transmission d’un sentiment partagé de l’image de marque, sur lequel il est possible de construire des échanges.

            Les traits d’une organisation apprenante vont vers plus de coopération et de créativité : sens de l’identité collective ainsi que de la mission ; conscience et responsabilité sociales ; créativité, esprit d’entreprise ; l’organisation comme lieu de réflexion ; responsabilisation et participation, partenariat; lieu de dialogue; transparence et libre circulation de l’information