Motivation : théories et outils

L’intérêt pour la motivation au travail repose sur le principe que la réussite de l’entreprise dépend des performances collectives, elles même tributaires des performances individuelles.

Toutefois, comment définir la motivation au travail ? Les définitions ont pendant longtemps été si nombreuses que Toulouse et Poupart parlaient en 1976 de la jungle des théories de la motivation au travail alors que Kleinginna A.M. et P.R. recensaient 140 définitions du concept. Toutefois, la définition de Vallerand et Thill semble aujourd’hui admise : la motivation est « le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».

En résumé, la motivation au travail peut aussi se définir comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus.

Aussi, la motivation au travail ne peut être appréhendée isolément : elle s’inscrit selon Donnadieu dans une relation de causalité circulaire avec les concepts de satisfaction et d’implication.

Après avoir abordé les principales théories de la motivation et les recettes en la matière (I), nous nous demanderons si une gestion de la motivation est possible (II).

I : La motivation au travail : des théories aux essais de recettes

A/ Principales théories

Les théories de la motivation ont évolué au fil du temps. Les premières étaient centrées sur quelques besoins élémentaires (inconscients, collectifs…) internes à l’individu, sans distinction entre les besoins liés à la satisfaction et ceux liés à la motivation. Celles d’aujourd’hui s’intéressent plus à la diversité des motifs, à leur dynamique et aux buts conscients que se fixent les salariés pour progresser au plan professionnel. On réalise que la motivation au travail est le résultat d’un processus au cours duquel différents facteurs peuvent intervenir. Ces facteurs peuvent être liés au travail lui-même, par exemple le besoin individuel d’accomplissement, ou organisationnels, par exemple l’avancement hiérarchique.

Mais aucun modèle ne peut prétendre synthétiser à lui seul toutes les dimensions du processus motivationnel, même si chacun l’éclaire en partie. Il est donc vain de vouloir rechercher « la » bonne théorie. Toutefois, c’est en jouant sur les facteurs des théories de la motivation (la hiérarchie des besoins de Maslow, la théorie des facteurs d’Herzberg, la théorie de l’équité d’Adams, la motivation en fonction des attentes de Vroom, le management par objectifs de Locke…) que la GRH pourra mobiliser au mieux les ressources humaines. Pour les raisons susdites, nous ne prendrons pas le parti de développer telle ou telle théorie au détriment d’autres.

B/ Absence de recettes scientifiques de la motivation

Aucune science ne peut se vanter de détenir les clés de la motivation. Elle est intrinsèque et apparaît pour l’individu comme le meilleur moyen de satisfaire un besoin, de répondre à une envie. Pour Michalon, on se motive essentiellement pour ce qui est désirable et quand le travail représente une valeur ; valeur qui serait liée aux aspects qui favorisent la responsabilisation des salariés.      

L’affirmation qu’il n’existe pas de recette miracles de la motivation des salariés, ne les empêche pas de proliférer car les dirigeants cherchent à stimuler leurs troupes. L’exemple de la motivation par le plaisir en est une illustration.

II : La motivation des salariés : entre motivation en « situation » et leviers possibles

A/ La  motivation en «  situation » de Mucchielli

Dans son manuel d’utilisation de la situation de travail pour motiver ses collaborateurs, Mucchielli essaie de répondre à  la question suivante : comment motiver les personnes dont on a la charge ? Pour lui, il faut utiliser astucieusement les éléments de la situation pour attacher à la conduite que l’on veut faire faire à la personne à motiver, une signification positive forte car elle va lui permettre d’atteindre quelque chose ayant de l’importance pour elle.

 B/ Quelques leviers possibles

Quatre leviers peuvent servir de motivation pour les salariés. Ce sont :

1.        Avoir. Pour l’individu, l’argent est important car il lui permet d’assurer ses besoins physiologiques, de s’assurer un minimum de confort et de sécurité pour s’engager dans  le travail (Maslow). Des insuffisances amèneraient du désintérêt pour le travail ou du rejet pour augmenter sa compétence.

2.        Faire. L’individu s’implique si le travail l’intéresse. Son intérêt réside dans 1. la lisibilité du travail. Il lui importe de savoir pourquoi il travaille, à quoi il est utile, quels sont les objectifs, qui contrôle, d’où l’importance de la communication. 2. Les défis. L’individu aime relever des défis si ceux-ci ne sont ni trop haut ni trop faciles (Locke et le MPO). 3. La qualité. L’amour du travail bien fait est un ressort important de l’intérêt au travail.

3.        Etre. Chacun désir être reconnu dans son travail (Maslow). L’absence de signe de reconnaissance peut devenir dramatique pour un individu. L’individu aime être considéré dans l’organisation et à cet égard, l’organisation a des responsabilités comme de se soucier du bon environnement physique du salarié, lui accorder des conditions de travail satisfaisantes et avoir des attitudes de gestion saines (Herzberg). Il est aussi motivé par le fait de se sentir compétent et utile à l’organisation (Deci et Ryan). Enfin, il apprécie d’être informé sur l’évolution de l’organisation, ses politiques, ses orientations.

4.        Donner. L’individu impliqué aime donner des conseils, faire partager son expérience, développer celle des autres. De nombreuses techniques se rattachent au donner, comme la participation au pouvoir, le management participatif.

En définitive, nous pouvons dire que si la motivation n’est pas une caractéristique individuelle, elle dépend fortement de traits de personnalité. Aussi, développer la motivation fait partie de la gestion des ressources humaines, et constitue une des tâches centrales des cadres et dirigeants. Mais les conditions organisationnelles et les comportements de "leadership" susceptibles de l’encourager ne sont pas efficaces partout et pour tous.

Toutefois, nous pouvons dire que les organisations qui apparaissent comme les plus motivantes, sont celles qui valorisent les ressources humaines.