Le leadership : histoire et profils

 Il semble que le leadership soit un phénomène naturel dans un groupe. Il apparaît à peu près chaque fois que des humains sont réunis dans un environnement donné : groupe sportif, groupe de travail, groupe politique. Dans toutes ces circonstances, des individus sont perçus par leurs semblables comme ayant plus d’influence que les autres.

Selon Vallerand, le leadership pourrait toutefois être défini comme suit : il est « l’ensemble des activités, et surtout  des communications, par lesquelles un individu exerce une influence sur les comportements d’un groupe dans le sens d’une réalisation de certains objectifs communs ».

Il se différencie du pouvoir (qui implique que l’on peut influencer autrui même contre son gré) et de l’autorité (liée à une position ou à un statut légitimant un certain pouvoir). Selon Jago, le leadership est à la fois processus et propriété, car il est « l’utilisation d’une influence non coercitive pour diriger et coordonner les activités des membres d’un groupe  organisé en vue de l’accomplissement des objectifs de ce groupe et l’ensemble des qualités et les caractéristiques attribuées à ceux qui exercent avec succès cette influence ». D’autres auteurs comme Bacharach et Lawler remplacent même le mot « influence » par le mot « leadership », ce dernier représentant un pouvoir informel.

On peut dire que le leadership exprime d’une certaine manière l’exercice libre et naturel de l’influence interpersonnelle dans un système social. Dans certaines situations, ce processus d’influence se trouve concentré chez certains individus qu’on appelle leaders.

            Afin de mieux appréhender la notion de leadership, une revue de l’évolution historique des qualités requises du leader nous semble être utile pour essayer d’explorer ses sources et ses modes d’expression, son rôle (I). Nous essaierons ensuite d’établir des « profils idéaux » de leadership et de leader pouvant être utiles à la GRH (II).

I : Evolution des qualités requises du leader

A/Le rapport leader/suiveur

La psychologie sociale a d’abord porté une attention particulière à la personnalité des chefs. Elle espérait ainsi trouvait des traits de personnalité stables et susceptibles de définir la personne du leader. Mais comme le rappelle Deaux « aucun trait unique ne suffit à caractériser de manière consistante le leader. Même l’intelligence ne s’est pas avérée être un trait majeure pour la définition du leadership ». Par la suite, les études psychosociales se sont adressées aux comportements du leader, puis aux interactions entre le leader et la situation.

Les théories de la contingence (comme celle d’Hersey et Blanchard) et l’approche transformationnelle, ont conduit à décentrer l’objet de la recherche vers les suiveurs et à mieux prendre en considération l’importance des interactions leader/suiveurs dans le processus de leadership. Dans le premier cas, l’efficacité du leader est directement liée à la maturité des suiveurs, et dans le second, c’est la capacité des leaders à générer chez les suiveurs des comportements les amenant à se dépasser qui sanctionne l’efficacité. Le processus de leadership repose ici sur les suiveurs qui vont se trouver habilités par les leaders pour devenir agent de changement avec eux.

            La théorie de la romance du leadership de Meindl assimile elle le leadership, dans une perspective constructiviste, à un concept romantique qui ne s’explique qu’à travers des processus d’attribution des suiveurs. Le leader n’existe alors que grâce aux subordonnés, puisque ce sont ces derniers qui le construisent psychologiquement et socialement.

            Les qualités du leader efficace feront donc une large place à la capacité à gérer des relations interpersonnelles au sein d’un groupe à motiver les suiveurs.

B/ Du commandement à la participation

La figure du leader efficace contemporain, selon l’histoire du concept, diffère des visions militaires du leadership (souvent envisagé comme commandement)  souvent propres aux théories classiques de l’organisation.

            Ainsi, ont été mis en évidence l’importance des compétences sociales du leader et le rôle de facteurs tels que l’enthousiasme (leader charismatique), la capacité à développer un climat de confiance ainsi que des relations coopératives avec les suiveurs. Le leader apparaît donc de plus en plus comme l’individu capable d’encourager et de motiver ses troupes et de moins en moins comme un personnage autoritaire.

 II : Styles de leadership et esquisse du leader idéal

A/Styles de leadership idéal

L’idéal est que chacun apprenne à devenir un leader s’adaptant à chacune des situations qui se présente. A défaut, le style démocratique est le style idéal, car il rejoint les théories contemporaines qui privilégient les concepts de cogestion, de confiance absolue en l’individu, de participation égalitaire…

            Il faut éviter de voir les choses en croyant qu’il existe un style de leadership idéal. Par rapport à la GRH, il faut admettre que la nature et le style de leadership le plus efficace dépendent de la situation. Des auteurs comme Tannenbaum et Shmidt rejoignent cette idée en considérant que le style de leadership doit être souple et situationnel et tenir compte des facteurs en présence dans chaque cas : milieu de travail, attentes des membres du groupe, caractéristiques du chef, situation, etc.

            Aussi, le leadership doit s’inspirer de l’analyse d’une situation. Ainsi, il faut 1) éviter l’adéquation trompeuse entre autorité et oppression, 2) éviter de confondre consultation et participation égalitaire dans la prise de décision, 3) établir la participation sur la base des contributions distinctives, 4) adapter le degré de participation à la nature de la tâche.

B/ Essai d’esquisse du leader idéal

Les compétences requises du leader ne sont plus centrées sur les dimensions opérationnelles et techniques, mais relèvent de plus en plus de la capacité de construire et maintenir une idéologie au sein d’un groupe d’individus.

Si on avait à tracer le profil du leader idéal hiérarchique d’aujourd’hui, il faudrait sans doute y retrouver les traits suivants : 1)habile à diriger et motiver, 2) à l’écoute, 3) en relation avec les autres, 4) confiant en lui-même, 5) autonome, 6) capable de prendre des décisions et d’en assumer les conséquences, 7) audacieux dans la détermination des objectifs et de l’innovation dans les moyens, 8) résistant au stress, 9) capable de tirer profit de l’environnement, 10) capable d’assumer des responsabilités et d’orienter les efforts vers l’atteinte des objectifs, 11) énergique et persévérant.

            De même, l’étude du leadership a mis en évidence que les idées de chef né et de chef universel ou encore de bonne méthode pour conduire des groupes, sont fausses.

            Pour résumer schématiquement, le leader est souvent un individu en qui les autres ont confiance et dont les objectifs sont aussi ceux des autres membres du groupe. Personne n’est leader dans tous les groupes qu’il fréquente ; cela laisse à penser selon Sherif que c’est l’état du groupe à un moment donné qui définit le type de leader qui lui convient. De fait, selon Lewin, « le leader est la personne qui maintient la norme du groupe ».

En définitive, on peut dire que les fonctions du leadership dans un groupe pourraient être les suivantes :

-fournir une vision prospective au groupe;

-donner une signification aux événements ;

-assurer une régulation des processus internes ;

-entretenir l’interface avec l’environnement;

-utiliser et développer optimalement les ressources des membres du groupe.

Un leader sert essentiellement à assurer ces fonctions dont un groupe  a besoin pour d’une part atteindre ses objectifs, et d’autre part, procurer un niveau de satisfaction satisfaisant à ses membres.